Poco dinero para la AP: tema crónico agravado por los "recortes",
datos del Sindicat de Metges muestran que el presupuesto para la AP se
ha reducido un 25% desde el 2007.
La
sobrecarga asistencial preexistente se
agrava, 1.100 médicos de familia y pediatras menos del 2007 al 2016 (de 6.819 a
5.747). En enfermería las pérdidas son similares. Somos muchos los profesionales que superamos
los 2000 ciudadanos asignados
Mayor complejidad de los pacientes y de su
manejo ¿causas?: razones sociales (aumento de la pobreza), de edad, de pluripatología.
La "centrifugación" de pacientes desde otros niveles asistenciales. Las
crecientes dificultades para que se acepten nuestras derivaciones y para acceder
a pruebas complementarias (una pregunta :¿por qué tiene que ser este
profesional quien dé la cara ante el paciente para comunicárselo?) rechazadas a
menudo más por cuestiones económicas que por criterio médico . Afectados por las
demoras a especialistas o que han dejado de ser atendidos en los hospitales y que acaban en nuestras consultas. Visitas no
presenciales (llamadas telefónicas, e-consulting, visitas "virtuales",
alertas médicas) sin tiempo asignado para realizarlas y con la misma
responsabilidad legal.
El incremento de la burocracia, que a menudo hay que hacerla fuera
del horario laboral, infinidad de correos electrónicos informando de los frecuentes
cambios de procesos de trabajo, numerosas reuniones organizativas y de control
(ambas, correos y reuniones cada vez más rechazadas en grandes empresas
privadas por mermar la productividad). Informes y certificados por las cosas más
inverosímiles y de las que el resto de la Administración es fuente inagotables
de sorprendentes exigencias. Cambios continuos: informáticos en historia
clínica, protocolos de derivación del enfermo,
en protocolos diagnósticos y terapéuticos que, en algunas ocasiones, contradicen
recomendaciones de sociedades científicas
nacionales e internacionales.
La
empresa nunca ha respetado la división legalmente acordada del tiempo de jornada impidiendonos
hacer otras tareas: formación, investigación, salud comunitaria, educación para
la salud, etc.
Cada vez se necesita más tiempo de atención
para un paciente inmerso en unas agendas
que asiduamente pasan de 35-40 visitas diarias y "da" unos seis u ocho
minutos por visita y cada paciente puede consultar por diversos y muy variados motivos que hay que
atender "in situ". Introducir datos en el ordenador, verdadera obsesión
de los gestores, dificulta la visita ¿da igual? parece que sí. El gestor olvida
que trabajamos en servicios personales de alta complejidad y parece que tiene
más interés en que trabajemos como en una cadena de montaje de manufacturas. ¿Pretenden,
tal vez, que seamos la esponja que absorba el malestar ciudadano por las demoras
de todo el sistema.
La gestión es un "caos organizado", los expertos dicen que la sensación de
descontrol de un mal gestor se traduce en más medidas de presión. No és casual
que los directores de los CAPs pasaran de ser elegidos por los compañeros a ser
nombrados desde la cúpula. Han aumentado
las figuras de control substrayendo más manos de la asistencia, así las órdenes corren más eficazmente desde la
cúpula a las trincheras pero ninguna propuesta de la base sube a las alturas y si
el profesional no es escuchado crecen el desánimo y la desmotivación. Tal vez
esa sea la intención. Rematan la estrategia
creando unidades de gestión que incluyen a dos o más CAPs y
el director se hace más huidizo para debatir la toma de decisiones o para
sentir de cerca el sufrimiento de los que, hasta ayer, eran sus compañeros ¿Objectivo logrado? ¿Pretenden quizás que seamos la
esponja que absorba el malestar de los ciudadanos por las demoras y carencias de
todo el sistema?
Los instrumentos gerencialistas de estándares de calitat (EQ) y de dirección por
objectivos (DPOs) desplazan el control de la consulta del sanitario al gestor y
aumentan el riesgo de incurrir en mala praxis asistencial, eso ya se discute
muy seriamente en Inglaterra, la propia comisión de deontología médica de la OMC las denunció como un riesgo de vulneración
del código ético hacia el 2009. Los
directores de CAP y adjuntos deberían reflexionar y hacer autocrítica sobre su
papel de brazo ejecutor de esas directrices, a menudo con amenazas, más de tres veces me han dicho diferentes gestores: "si no te gusta la empresa,
vete" y uno le dijo a una comapañera: "no me malinterpretes, si tuviera
que elegir a una médico de familia para mí y mi familia series tu, pero no eres
rentable para la empresa". Deberían reflexionar, digo, y ¿ por què no? dimitir tots en bloque para que más arriba
se replanteen lo que están haciendo a l'AP y a los pacientes.
Habría que evaluar el papel de los gestores
como generadores de desigualdades en salud y de variabilidad clínica entre territorios (¿por qué yo puedo pedir una RM y a cuatro kilómetros los
compañeros de otro CAP no pueden?), el mal uso de una llamada autonomía de
gestión puede llevar a que un director imponga unas condiciones allá y otro,
otras diferentes acullá. Eso se añade a la que ya se genera por las diferentes
carteras de servicios contratadas con los diferentes proveedores de servicios
sanitarios, por ejemplo: un servicio no puede aplicar una técnica "x"
y los pacientes de la zona colindante, con otro proveedor, sí y los mecanismos
de "compensación" fallan con demasiada frecuencia.
Las condiciones laborales han empeorado mucho para
los profesionales y son ya muy conocidos los efectos de la precariedad sobre la
salud física y psíquica de los trabajadores, pero se habla menos de otros dos:
los errores y los retrasos diagnósticos que caen sobre el ciudadano.
La jornada habitual de los facultativos es imposible
de realizar sin perjudicar nuestra salud
y poner en riesgo la del paciente. Con nuestra queja velamos por la salud de
todos, profesionales y pacientes.
La gran mayoría de los profesionales de la AP creemos
en lo tarea que hacemos y queremos un sistema que garantice su supervivència y
para mi está claro que eso sólo es posible en un sistema cien por cien público
y sin técnicas de gestión propias del sector privado y de producción de bienes
de consumo, nuestra salud no lo es.
Los dirigentes de la sanidad conocen
las "motivaciones intrínsecas" de nuestro trabajo y abusan de ellas.
Saben que no abandonaremos a la sra. Ana o al sr. Antonio, pero muchos empiezan a
entender que aguantando conseguimos el efecto contrario, que políticos y gestores
sigan haciendo lo mismo y es preciso cambiar. El cambio es posible, buena parte de los remedios son de
tipo normativo y de gestión-organización y i no requieren grandes inversiones económicas,
sólo voluntad política.
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